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如何构建可伸缩IT部门？

如何构建可伸缩IT部门？ 2011： 软件的部署和硬件的实现并不是在为IT部门设计可伸缩性的时候所要考虑的唯一内容。部门的扩大还涉及人的因素——IT人员的结构和成员在一起工作的方式会决定这一增长是容易还是困难。在谈到可伸缩性的时候，我们往往会想到硬件和软件，但是(企业)壮大的能力取决机构的模式和人员的结构。很多小型公司的IT部门——以及销售、财务和其他部门——存在的问题就和网络自身一样，“就是那样形成的”。事实上，大多数公司的IT部门都是从一个人开始的。在很多小公司里，这个人并不一定经过了正式的培训，甚至还不具备很多计算机和网络的专业技能。IT的职责常常被放到了某一个员工的身上，而这个人“真正的工作”(也就是说主要的职责)是做别的事情。这个人往往是公司里那个具备计算机知识最多的人(而他或者她的计算机知识水平“刚刚足够做出危险的行为”)。只要公司的规模没有扩大，用户的数量不高，网络的需求相对简单，这就还勉强够用。常驻的“计算机专家”能够处理小问题，大型或者更加复杂的问题则由专门的技术人员来处理。当公司的发展超越了这一模式，问题就会出现。创建一个可伸缩的部门结构当公司达到需要一个全职网络管理员的时候——一般是他们决定放弃工作组网络模式转而实施域模式，或者是他们决定设置自己的电子邮件服务器、Web服务器等等的时候——利用部分工作时间来解决网络问题的那个人会得到这个职位并不让人惊奇。毕竟，这个人熟悉公司的策略、硬件和软件，以及用户。他或者她可能已经通过这部分工作时间里试验和处理错误的过程学到了一定的网络知识。使用一个外来人也可能带来新的问题:新来者可能不够熟悉您们的工作方式，并造成员工中间的一些“骚动”。但是从另一方面讲，从一开始就使用合格的专门管理员会让部门日后根据业务的需要以正确的方式扩展。管理职责的可说明性和划分当只有一个人的部门需要扩展时，您碰到的一个最常见的问题是，这个人可能同时肩负着实施和管理这两项职责。习惯于两项一肩扛的IT人员可能不希望丧失对IT决策的绝对控制权，但是随着组织和网络的扩展，让不同人员肩负不同的职责是有必要的。其中的一个理由是这样(一肩扛)的工作最终成为一个人沉重的负担，而这还不是唯一的理由。如果整个机构里只有一个人了解网络的基础结构是如何建立的、管理密码是什么、如何与硬件生产商保持联系，以及其他的重要信息，那么如果这个人突然离职(不管是自愿地还是被迫的)，公司可能会陷入大麻烦。因此，在您为工作负担所迫，不得不这样做时，您应该开始划分职责。您知道备份信息数据有多重要，知道硬件必须有备份(例如安装容错的RAID阵列，以保证在某一个磁盘出故障的情况数据仍然安全，或者部署服务器阵列，以确保在某个重要的服务器崩溃的时候有别的机器来顶替)。对冗余的需求同样适用于关键的IT人员。在他或者她离开的时候必须有其他人能够承担起管理员的工作，不管是临时的还是长期的。这种做法不仅能够让您的IT部门具备更高的容错性;而且还让它具有了更好的可扩展性。当人员都经过交叉培训，一人能够完成多种工作时，(而不是让每一个人满怀猜忌地守卫他或者她的工作所需要的专门知识，)对部门进行扩展就更容易。小组工作的命令链影响您部门可伸缩性的另外一个因素是企业的基本组织模式。传统的企业命令结构从本质上讲几乎是一种准军事化的模式;命令链非常严格，每个员工在机构里都有非常明确的职位。沟通主要限制在了命令线里您的直接上级和下级，“越级”甚至是“跨部门”讨论任何重要的业务问题都是被禁止的。现代业务模式，尤其在IT行业里，是“小组”方式。每个人为完成任务而在一起工作，很少考虑职位的高低。自由的讨论和争论都得到鼓励，任何想法和批评意见(至少从理论上讲)会受到小组所有成员的欢迎。什么样的组织结构工作效率最高?准军事结构由于其严格性不太容易进行伸缩，因为按照传统方式招收进来的员工会从最底层的工作做起，预计在公司或者部门里得到提升。当部门需要扩展的时候，要招收到可能需要的具备特殊专业技能的人员会因为结果的限制而更加困难。而小组结构如果被错用的话，会导致一种混乱的“委员会主导”气氛，结果造成一事无成，部门的扩展导致更多的人员阻碍其发展，甚至减缓扩展过程。当今很多公司的管理问题都源于小组概念的错误使用。这种错误的观点认为整个公司或者部门是一个快乐的大家庭，每个人都是平等的，没有人真正做领导。效率和可扩展性如何携手进步大多数可扩展的组织结构都借用了两种模式中的有益部份，并把小组工作与定义好的命令结构结合在一起。高效的小组会在一起和谐地工作，不同的成员甚至可以在不同的时候担任不同的角色，但是每个成员在某个项目中都有一个特定的角色。如果小组成员发生分歧，其中具有最终决定权的某个人会挺身而出一锤定音(例如，假设一下一个足球队是如何运作——或者无法运作的)。很巧合的是，或者也没有那么巧合，这种最有效的组织结构常常被证明是可扩展性最高的。(end)

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