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兖矿集团电铝公司应对市场挑战挖潜增效保生存

【铝道】面对上半年持续低位运行的铝业市场行情和全行业遭遇的 寒冬 ，电铝公司将挖潜降本增效作为强身健体度 冬 的重要举措，以 狭路相逢勇者胜 的亮剑精神，打好 减亏增效 攻坚仗，助力安全、生产、经营呈现新起色。

瞪大眼 比价 科学采购降成本

在产能过剩、市场竞争激励，原料高价位、产品低价位的情况下，谁的成本低，谁就有了竞争优势。因此，原材料成本的降低成为电铝公司挖潜增效的重头戏。他们在充分研判市场的基础上，针对特定品种深化策略采购，新材料“十三五”面纱逐渐揭开优化计价模式，通过引入 量本利 分析，实时监控、预测省内外氧化铝价格走势。结合低铁铝、普通铝生产需求，通过异地交流和实地考察，采取跨区域、跨厂家、跨等级 三跨 采购法，合理配比采购氧化铝。灵活借鉴广西氧化铝采购方式，引用广西议价模式，围绕运途、资金积极议价，实现了氧化铝历史较低价交易。辅材采购方面，他们坚决控制中间商，下达 降中间商、控采购成本 月度考核指标，逐月减少中间商比例，截至6月末，氧化铝平均采购单价（不含税）比计划降低62元/吨，同比降低168元/吨，仅科澳公司辅材厂家直购比例达到65%以上，辅材消耗额比计划降低182万元，同比降低417万元。

成本与价格决定企业的利润，而产品质量是保证企业占有市场、持续经营的重要手段。电铝公司坚持在提高产品质量上动真格，在开发新产品上做文章。推出 保质量就是保市场，抓质量就是抓效益 的意识理念教育，实行 质量是生产出来的而不是检验出来 的控制链制度，不断完善动态检查和验收制度，建立健全以产品标准、工序工艺标准等为主要内容的技术标准体系，确保不合格原料不入库，不合格产品不进入下一道工序，不合格产品不交付，统一 出废品就是明目张胆浪旁通阀费 的认识，确保以产品质量提升，提高市场竞争力。

静下心 管理 细化措施助挖潜

好的管理才能出好的效果，堵塞管理漏洞，才能把握降本挖潜的源头和方向，对于经营困难持续时弹垫间较长的电铝公司来说，加强管理、理顺关系、优化方法更显急迫。针对部分干部职工信心不足、士气不振等现象，他们把困难和严峻挑战化为管理创新的倒逼机制，提出 产业振兴、人人有责 、 企业的利润来自 的精神口号，通过深入查找管理上的薄弱点、效益上的流失点，进一步完善生产与市场对接的管理机制，逐步建立全面市场化运营机制。

困难前所未有，措施同样前所未有。他们打破传统管理定势，在改革创新中激发挖潜活力，对原铁框有组织机构进行优化，将所属单位原有机关部室由个统一压缩为3个，对5.测力活塞上的皮带脱落或太松(使活塞不能匀速运转)中层管理人员、关键专业技术岗位及实施承包经营负责人，采取公开、竞争、择优的方式进行选拔，共调整277人。严格控制非在册用工，上半年完成清退计划73.电动闸阀2%，整合食堂、保卫、倒班宿舍、清洁绿化等后勤服务资源，将南屯服务中心划归电解经营团队，利用机构优化整合后的富余人员替代非在册用工。2014年劳务费比上年节约1000万元。科澳公司组建维修站、汽修队，选拔人员至蓝翔技校等专业机构培训，实现有色焊、工艺车大修等原外委工程全部内部承揽，每年可节支800余万元。

与此同时，电铝公司把内部市场化建设作为挖潜增效、岗位增值、职工增收的一把 金钥匙 ，将市场机制、价值规律融入生产经营全过程，按照 以量计分、以分计资、多劳多得、用物有价、节奖超罚 原则，瞄准岗位货币化目标，对工资收入打包整理，完全与工作量挂钩，理清工序、岗位之间逐级链接结算关系，完善计件、计分考核分配制度。目前，所属六家单位中有四家实现了日清日结的实时查询和统计分析。

俯下身 带头 过紧日子机关先行

随着挖潜增效工作的日益深入、潜重量比传统座椅减轻20%力源的日益减少，电铝公司把挖潜目光按照抓大不放小的原则，坚持 以小博大 理念，将过 紧日子 的意识渗透和具体措施与领导干部转作风相结合起来，积极开展节约型机关建设，从细微做起，从机关做起，从身边事做起，使 小芝麻 聚成 大西瓜 。

电铝公司总部机关发挥降本增效带头作用，按照 合理预算、定额控制、超支自付 的原则，制定了《电铝分公司加强公车改革管理的意见》、《电铝分公司接待管理办法》等措施，重点对公务接待、办公耗材、节电节水、会务安排、公车使用等方面，都提出了明确的要求和措施。其中，在会务安排上，精简内部会议数量，充分利用、视频络、视频会议等形式，降低会务费、招待费等非生产性支出。在节电节水方面，坚持做到人走电器关，较大限度地减少空调使用频率，水龙头用后及时关闭，坚决杜绝 跑、冒、滴、漏 现象。在办公耗材方面，严格购买和领取制度，坚持可用可不用的坚决不用，一纸多用。此外，在作风方面，实行中午戒酒令，严禁机关干部到基层就餐，严禁工作不作为、乱作为等。同时按照 月度统计、季度预控、年度总控 原则，在ERP系统中设置办公费、通讯费、交通费的预算控制指标。在公共经费中设立招待费、差旅费、通讯费的预算控制指标，做到 先预算、后支出 ，坚决做到无预算不开支、超预算严问责，堵塞管理漏洞。上半年，电铝公司可控管理费用比去年同期降低74%，累计减少各项费用支出212.81万元。

在电铝公司总部机关的典范作用下，如今，不让一颗废旧螺丝帽 下岗 、不让一个废旧零件 失业 、不让一度电一滴水无谓浪费，已成为全员的共识。（魏宏红）